Introducción

Conceptos de Producción

• La producción es una función fundamental
• La producción es la transformación ...
• La transformación es a través de un proceso productivo con inputs y outputs

Elementos de la Producción

• Qué? - Objetos: Materiales y articulos
• Quién? - Agentes: Personas, máquinas, útiles, plantillas
• Cómo? - Método: Sistema de procesos, equilibrado de cargas, condiciones de trabajo
• Donde? - Espacio: X, Y, Z
  
• Cuándo? - Tiempo: Timing, Lead Time

Ratios de Producción

• Productividad: existen multiples enfoques. Enfoque basado en Métodos y Tiempos
  
• Tiempo estandar correspondiente a produción OK /Tiempo TOTAL Empleado
  
• Eficiencia:
  
• Tiempo actuando o en marcha / Tiempo TOTAL Empleado
  
• Eficacia:
  
• Tiempo estandar producido /Tiempo actuando o en marcha
  
• MOR/MOT:
  
• Horas hombre (Hh's) Reales para la producción / Hh's Teóricas según el estandar de Métodos y Tiempos
  
• OEE: "Overall Equipment Eficiency" típico en la industria del automóvil, Tu x Te x Tc
  
• Tu = H Trabajadas /H Totales [Tasa de Utilización]
  
• Te = Ritmo real /Ritmo teórico [Tasa de eficiencia]
  
• Tc = Producción OK /Producción total [Tasa de Calidad]
  

Preliminares

Una célula de trabajo la podríamos definir como la unidad de producción básica o elemental, por lo tanto:

• La producción es su función principal
• En ella ocurren una serie de procesos en los que diversos inputs (componentes, información) se transforman en outputs (productos, servicios)
• Está compuesta por los elementos básicos de la producción:
  
• COMPONENTES,
  
• AGENTES,
  
• MÉTODOS / PAUTAS DE ACCIÓN,
  
• ESPACIO Y
  
• TIEMPO.

En la Industria del sector de la automoción (Nissan, Renault, Toyota, Seat...) la configuración de sus procesos está constituida por dos tipos de entidades básicas:

1. LÍNEA PRINCIPAL en los que el proceso avanza por las diferentes operaciones y fases [soldadura, cataforésis, pintura, montajes, acabados, control final y banco de pruebas)
2. Diversas CÉLULAS que producen subconjuntos y estos se suministran a la LINEA PRINCIPAL en su ubicación y momento adecuado (SINCRO), en pequeños lotes, definidos por su unidad de empaquetado o embalaje.

Shojinka. Por regla general las células de trabajo tienen la versatilidad de adaptarse fácilmente según sea la variación de programas de producción en cantidades y modelos de vehículos. Muchas de las células, sobre todo aquellas en las que la participación de las personas es significativa, tienen forma de U, y con este tipo de células se ha conseguido un alto grado de flexibilidad en número de operarios, para adaptarse a la demanda.

También muchos proveedores de las principales industrias del sector del automóvil han adoptado en sus distribuciones en planta lay-outs compactos con células en forma de U, reconociendo con ello las grandes ventajas de flexibilidad y de espacios con respecto a los modelos clásicos de distribuciones por fases.

La distribución en U

Lo esencial de la distribución en U es que la entrada y la salida de una línea se encuentran en la misma posición.

La principal y más notable ventaja de esta disposición es la flexibilidad para aumentar o disminuir el número necesario de trabajadores, adaptándose a los cambios en las cantidades a producir.

En este tipo de distribución los trabajadores están ocupando el área interior de la célula
La producción de arrastre Just-in-time puede conseguirse en cada proceso. Una unidad de material entrará al proceso mientras una unidad de producto se dirige a la salida. Puesto que ambas operaciones se llevan a cabo por el mismo trabajador, la cantidad de trabajo en curso permanece siempre constante. Al mismo tiempo, como se mantiene una cantidad estándar de existencias en cada puesto/máquina, cualquier desequilibrio de operaciones entre los operarios se haría visible, lo que ayuda a llevar a cabo acciones para mejorar el proceso.
Finalmente, la disposición en U permite desarrollar áreas o regiones para operaciones específicas, por ejemplo en un sistema que utilizan máquinas ampliamente automatizadas, sitúan a los operarios en la entrada y salida, de tal forma que un mismo operario puede realizar la carga y descarga por ser operaciones próximas.

Distribuciones inapropiadas para TOYOTA:

• Distribución en jaula de pájaro [Ver figura A]: Para saturar al operario se distribuyen alrededor de él máquinas similares, son generalmente de forma triangular, rectangular o romboidal. Genera stocks entre fases y dificulta la sincronización.
  

• Islotes [Ver figura B]: Esta disposición supone la existencia de un operario polivalente y posibilita un flujo continuo y equilibrado de productos entre los diferentes tipos de máquinas, asegurando una ruta continua de desplazamientos mínimo para cada trabajador. Si toda la fábrica se encuentra organizada de esta forma los trabajadores están muy distanciados entre si y no pueden ayudarse, y el logro del equilibrado total de producción es difícil ocasionando existencias intermedias e impidiendo los movimientos de ayuda mutua.


• Disposiciones lineales [Ver figura C]: Al utilizar esta distribución lineal puede eliminarse existencias entre procesos, lográndose de este modo que los productos circulen entre las máquinas de modo equilibrado y con rapidez. No puede eliminarse el problema de la dificultad de reasignación de las operaciones entre los trabajadores para adaptarse a los cambios de la demanda. (Problema de número fraccionario de trabajadores.

Shojinka

Shojinka significa la alteración (disminución o aumento) del número de trabajadores en una sección cuando cambia a su vez la demanda de producción (por disminución o por incremento).
Tiene un sentido especial, cuando el número de trabajadores debe reducirse por una disminución de la demanda.
Ejemplo: En una célula de trabajo cinco operarios ejecutan tareas que producen cierto numero de unidades. Si la cantidad de producción de ésta célula se reduce al 80% el número de trabajadores deberá reducirse a cuatro según la operación 0,80 x 5 = 4, si la demanda disminuyera hasta el 20% el número de trabajadores se reduciría a uno.

Shojinka equivale a incrementar la productividad mediante ajuste y reprogramación de los recursos humanos.
Para facilitar Shojinka aparecen como requisitos previos los tres factores siguientes:

1. Diseño apropiado de la distribución en planta (lay-out)


2. Personal versátil y bien entrenado, es decir, trabajadores polivalentes


3. Evaluación continua y revisión periódica de la ruta estándar de operaciones.

La distribución en planta propia del Shojinka es la combinación de células / líneas en forma de U, ya que de esta forma el tipo de tareas a realizar por cada trabajador puede aumentarse o reducirse muy fácilmente. Sin embargo supone la existencia de personal polivalente.
La polivalencia de los operarios se fomenta mediante el sistema de rotación de tareas. Contemplado desde el punto de vista de un trabajador individual, Shojinka requiere que dicho trabajador sea capaz de responder a las variaciones del ciclo de fabricación, de las rutas de operaciones y, en muchos casos de los contenidos de las tareas individuales
Y finalmente, la revisión de de la ruta estándar de operaciones se realiza mediante continuas mejoras aportadas por los propios trabajadores. El propósito de estas mejoras es la reducción del número de trabajadores necesario incluso en un periodo de incremento de demanda.

Polivalencia

La formación del trabajador individual para convertirse en polivalente es un importante elemento para la realización de Shojinka.
Una estrategia para ello es utilizar un sistema denominado rotación de tareas. según el cual cada trabajador desempeña de modo rotativo cada tarea de en su sección o célula/s. Después de un período, el trabajador individual logra pericia suficiente en cada tarea y se convierte con ello en un trabajador polivalente.

Ficha plan del aprendizaje de tareas:
Para promover el plan de aprendizaje, hay que formular una tasa de polivalencia para cada sección, según la siguiente formula:

TP = S /Np x n
S = suma del numero de procesos que cada trabajador ha dominado
Np = Número total de procesos de la sección.
n= número total de trabajadores

Combinación líneas U

Para disminuir o resolver el problema de un número fraccionario de trabajadores podemos realizar la combinación de varias células en forma de U, dentro de una línea integrada, entonces pueden asignarse operaciones entre los trabajadores para responder a las variaciones de la demanda, según el procedimiento de la ruta estándar de operaciones.

Ejemplo: Un proceso combinado en 6 células o líneas diferentes (A-F) y cada línea fabrica diferente equipo / producto. De acuerdo con la demanda mensual de productos en enero, el ciclo de fabricación de este proceso combinado fué de un minuto por unidad. Con este ciclo, trabajaban en el proceso ocho personas y la ruta de desplazamiento de cada operario se representa mediante una flecha. Ver figura [Enero]

En febrero la demanda mensual del producto ha decrecido, incrementándose el ciclo del tiempo del proceso hasta 1,2 minutos por unidad. En consecuencia, todas las operaciones de la línea combinada fueron reasignadas entre los trabajadores, teniendo ahora que ejecutar más operaciones que en enero. Ver figura [Febrero] en la que se muestra la nueva reasignación de operaciones, la expansión de la ruta de desplazamiento de cada trabajador da como resultado que los operarios 7 y 8 pueden ser "eliminados" de la línea combinada. De este modo, la fracción que seguramente aparecería en la distribución lineal, se ha absorbido entre varias células o distribuciones en U combinadas.

Operación Estandar

La estandarización de operaciones está orientada a que se utilice un número mínimo de trabajadores, su primer objetivo está en conseguir una alta productividad mediante el trabajo activo.
Es importante tener una ordenación estandarizada de las operaciones a realizar por cada trabajador, lo que denominamos ruta estándar de operaciones.

El segundo objetivo es conseguir, con la estandarización de operaciones, el equilibrado de línea entre todos los procesos en términos de tiempos de producción. Por lo que se introduce el concepto de ciclo de fabricación.

El tercer y último objetivo es que sólo la mínima cantidad de trabajo en curso se tomará como cantidad estándar de trabajo en curso, o sea, mínimo número de unidades necesarias para las operaciones estandarizadas a realizar por cada trabajador.

Así pues, la estandarización de operaciones consta de: ciclo de fabricación, ruta estándar de operaciones y Cantidad estándar de trabajo en curso.

Generalmente en las empresas la estandarización de operaciones se establece por el personal de Ingeniería de Producción (IP). Las operaciones estándar se establecen según las siguientes etapas:

1. Determinar el ciclo de fabricación
2. Determinar el tiempo de ejecución por unidad
3. Determinar la ruta estándar de operaciones
4. Determinar la cantidad estándar de trabajo en curso
5. Preparar la hoja estándar de operaciones

Ciclo de fabricación

El ciclo de fabricación es el tiempo o duración en que debe producirse una unidad de producto. Se determina, a partir del tiempo efectivo diario de operación y de la cantidad de producción diaria requerida, del siguiente modo:

• CN = Ciclo de fabricación
• Te = Tiempo efectivo diario de operación
• Cp = cantidad de producción diaria requerida
• CN = Te / Cp

El tiempo de ejecución por unidad se determina para cada proceso y para cada pieza o elemento. Este tiempo queda registrado en la ficha de capacidad de producción de la pieza correspondiente.

El tiempo manual de operación y el tiempo de proceso automático de las máquinas se pueden medir con las técnicas especificas de Métodos y Tiempos (usando tablas y/o cronómetro).
El tiempo de ejecución por unidad es el tiempo requerido para procesar una unidad. Si se procesan de modo simultáneo dos unidades o si se inspecciona, para control de calidad, una unidad de cada varias, el tiempo de ejecución por unidad se escribirá en la columna correspondiente.

En la columna de Cambio de Herramientas, la expresión unidades por cambio especifica el número de unidades a producir antes de cambiar la herramienta. El tiempo de cambio es lo mismo que tiempo de preparación.

La capacidad de producción, en la última columna se calcula mediante la siguiente fórmula:

• N = Capacidad de producción en unidades de producto
• C = Tiempo de ejecución por unidad
• m = Tiempo de preparación por unidad
• T = Tiempo total de operación
• N = T / (C+m)
  

Por ejemplo, para el proceso del item 1:

• C = 1 min 27 seg = 1,45 min
• m = 1 min / 80 u = 0,0125 min
• T = 960 min
• N = 960 / (1,45+0,0125) = 656 un
  

Ruta Estándar

Después de obtener el ciclo de fabricación y el tiempo de operación para cada unidad, hay que evaluar el número de operaciones diferentes a asignar a cada trabajador.

La asignación de las diversas operaciones entre los trabajadores deberá ser tal que cada uno de los operarios pueda concluir las operaciones que le hayan sido asignadas dentro del ciclo de fabricación especificado.
También la distribución en planta debe ser tal que cada trabajador tenga el mismo ciclo, de forma que pueda realizarse el equilibrado de la línea de producción entre los diferentes procesos.

Ejemplo de un proceso con diez puestos de trabajo, un ciclo de fabricación de 2 minutos, y los tiempos de operación por unidad o puesto de trabajo (PdT) según tabla siguiente:

El reparto de cargas para obtener el ciclo, considerando que los puesto A y J deben ser primero y último respectivamente es como se expresa en la tabla anterior.

Distribución en planta (lay-out):
Las hojas de rutas standar de operaciones serían según los siguientes esquemas:

Determinación de la cantidad estándar de trabajo en curso
La cantidad estándar de trabajo en curso es la cantidad mínima necesaria de trabajo en curso en la línea de producción; se compone, principalmente, del trabajo situado entre máquinas o puestos de trabajo.
Sin esta cantidad de trabajo no podrían llevarse a cabo las operaciones cíclicas predeterminadas. La cantidad estándar en curso varía según las siguientes matizaciones en relación con la disposición de las máquinas y las rutas de operaciones:

• Si la ruta de operaciones sigue el mismo orden de la secuencia del proceso, sólo es necesario el trabajo en curso en cada PdT, y no será preciso mantener trabajo entre estos.
• Si la ruta de operaciones sigue un orden diferente al de la secuencia del proceso, resulta necesario mantener entre PdT al menos una unidad de trabajo.
• Debe existir la cantidad necesaria para asumir aquellos elementos frecuenciales de operaciones de proceso, como por ejemplo "comprobaciones de calidad de producto".

Hoja estándar de operaciones
La hoja estándar de operaciones es el documento final necesario para la estándarización de las operaciones. Esta ficha contiene los elementos siguientes:

• Ciclo de fabricación
• Ruta de Operaciones
• Cantidad estándar de trabajo en curso
• Tiempo neto de operación
• Posiciones para control de calidad de producto
• Posiciones para prestar atención a la seguridad del trabajador.

La ficha estándar de operaciones es recomendable que se sitúe de modo que cada trabajador del proceso pueda contemplarla y le sea útil como guía. contiene la ruta de operaciones.
Ayuda al encargado o supervisor en cu comprobación para asegurar que cada trabajador sigue el estándar de operaciones.
Ayuda al directivo superior a evaluar la habilidad del supervisor, puesto que el estándar de operaciones habrá de revisarse con cierta frecuencia para mejorar las operaciones del proceso...

La idea más importante en que se basan muchas industrias que han asumido esta filosofia se resume en la siguiente frase:
"El progreso de una compañía sólo puede conseguirse mediante contínuos esfuerzos de todos sus miembros para mejorar sus actividades"

El sistema Kanban

En síntesis, el Kanban es un sistema de información para controlar de modo armónico las cantidades producidas en cada proceso. El método de producción "Just in Time" resultará difícil de poner en práctica si, además del Kanban, no se verifican de modo perfecto otros requisitos previos como diseño del proceso, estandarización de tareas, ajuste de la producción, etc.

Un Kanban es, usualmente, una ficha introducida en una funda rectangular de plástico. Se utiliza por lo común dos tipos: Kanban de transporte y Kanban de orden de producción. Un Kanban de transporte indica la cantidad de unidades a recoger por el proceso subsiguiente, en tanto que un Kanban de producción señala la cantidad a producir en el proceso anterior.
Estas fichas circulan entre las plantas de Toyota y entre Toyota y sus proveedores, de modo que contribuyen a la información sobre las cantidades a emplear y a producir, en el marco del método de producción "Just in time".
Los datos que debe contener una etiqueta kanban son los siguientes (ver figura):

• Referencia del componente / Descripción
  
• Nombre / nombre del producto
• Cantidad requerida
• Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
• Origen / Punto de reorden
• Destino / Proceso siguiente
• Número de kanban
  

Supongamos que estamos fabricando los productos A, B y C en una cadena principal de montaje y que los elementos necesarios para ello son a y b, producidos por la célula/línea de montaje/máquinas de subconjuntos precedente.
Los elementos a y b producidos se almacenan al final de la célula o línea de producción y a ellos se adhieren las correspondientes fichas Kanban de producción.
El encargado de los transportes a la cadena principal se dirige a la célula/línea para recoger, con su Kanban de transporte los elementos necesarios; toma del almacén tantas cajas de piezas o elementos como indique su Kanban de transporte despegando de ellas las ordenes de producción que llevaban adheridas y transportándolas hasta la cadena de montaje.
Las órdenes Kanban de producción que quedan en el almacén señalan el número de unidades recogidas, suministrando esta información a la célula/línea de montaje/máquinas, que fabricará nuevas piezas o elementos, a y b, en las mismas cantidades señaladas.

Reglas Kanban

1. El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.
• Deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin utilización de Kanban.
• Deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos en cantidad mayor que el número kanban
• Un kanban deberá siempre adherirse al producto físico
2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente.
• Ha de prohibirse una producción mayor que el número de fichas Kanban
• Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su producción deberá seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.
3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente
4. El número de Kanban debe minimizarse. Puesto que el número de Kanban expresa la cantidad máxima de existencias de un elemento, habrá de mantenerse tan pequeño como sea posible. Según Toyota, el incremento en el nivel de existencias es el origen de despilfarros de todo tipo.
5. El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la demanda (Ajuste de la producción mediante Kanban, su adaptabilidad).
   

Autocontrol

El concepto autónomo de defectos en el puesto de trabajo, asegura la calidad del producto.

Objetivos del auto control:

• Detección de defectos en el momento en que se producen y hacer inmediato el proceso de corrección.
• Eliminar personal de las operaciones de inspección.
• Fabricar sólo lo requerido (sin "colchones")
• Estimular la participación del operario en la eliminación de defectos

Elementos:

• Estudio por Control de Calidad:
• Tipos de defectos, Clasificación
• Diseño del procedimiento de autocontrol
• Humano
• Por instalaciones
• Desarrollo de Normativas
• Formación en el autocontrol
• Desarrollo de mecanismos de detección
• Mecanismos de parada de Operación o de la Línea y Organización para la corrección inmediata

Piezas Vitales

Las piezas vitales son aquellas cuya avería o fallo puede afectar a la seguridad de las personas que utilizan el producto, o bien de terceros.

Es fundamental que los lugares donde se fabrican estas piezas estén bien señalizados y que los operarios que las producen estén bien adiestrados en los siguientes aspectos:

• Dominio de la hoja de operación estándar, tanto en lo referente al orden secuencial de fabricación, como a los puntos claves de calidad.
• Conocimiento básico de las piezas vitales, así como de las normas y especificaciones correspondientes.
• Conocimiento a fondo del uso de herramientas, máquinas y equipos.
• Capacidad para calibrar convenientemente los equipos.
• Capacidad para emprender las acciones que convenga si sale algún defecto.

Poka-yoke

El Control de Calidad Cero tiene tres componentes que conducen a la eliminación de defectos:

1. Inspección en la fuente - Chequeo de los factores que causan errores, no los defectos resultantes.
2. Inspección al 100% - Uso de baratos mecanismos "poka-yoke" (a prueba de errores) para inspeccionar automáticamente errores o condiciones operativas defectuosas.
3. Acción inmediata - Las operaciones se paran instantáneamente cuando se comete un error y no se reasumen hasta que se corrige.

Conjuntamente, son los elementos clave del "Control de Calidad Cero" un sistema que puede conducir a "Defectos = Cero", cuando se aplican cuidadosamente. En particular, los mecanismos poka-yoke juegan un rol principal en el ZQC como herramientas.
Las tres características del Control de Calidad Cero pueden ponderarse en su importancia como sigue:

1. Inspección en la fuente = 60 %
2. Inspección al 100% (poka-yoke) = 30 %
3. Acción inmediata = 10 %
   

Poka significa en japonés errores causados por la falta de cuidado.Yoke significa evitarlos.
En EE.UU. este sistema se denomina "a prueba de tontos", pero realmente significa prevención de defectos.
Un defecto singular puede dañar la credibilidad total del proveedor de un producto o servicio.
El obtener cero defectos es fundamental en la fabricación celular.
El sistema poka-yoke es un sistema que previene los defectos eliminándolos en la fuente.

Ejemplo sencillo de un Poka-Yoke:
Esquema de un sistema poka-yoke más complejo, evita que el proceso continúe si no se corrige, en caso de error, la falta de algún componente o la falta de algún punto de soldadura.

SMED - Cambio Rápido

Anotacion de interés:En el pasado, las mejoras se alcanzaban a base de habilidad y producción de grandes lotes. El concepto de tamaño económico de lote, se introdujo para contrapesar el efecto de los stocks crecientes. El lote económico era considerado una aproximación racional y óptima.

En efecto, existe un punto débil importante en el concepto del tamaño económico de lote: la hipótesis de que las reducciones drásticas en el tiempo de preparación son imposibles. El lote económico perdió su razón de ser por completo, cuando se desarrolló el sistema SMED.

Single-Minute Exhange of Die. Los cambios de útiles, o medios de fabricación, en minutos de un sólo dígito se conocen popularmente como el sistema SMED.
El término se refiere a la teoría y técnicas para realizar las operaciones de preparación en menos de diez minutos...

Ventajas del sistema SMED:

• Disminución del tamaño del lote, del plazo de fabricación y del nivel de inventario.
• Mayor flexibilidad para adaptarse a la demanda
• Aumento de la tasa de utilización de la maquinaria y de la productividad.
• Abandono de la fabricación para almacén
• Detección más rápida de los problemas de calidad

Etapas conceptuales del sistema SMED:

• Distinguir los conceptos de preparación interna y externa
• Separar claramente la preparación interna y externa
• Convertir la preparación interna en externa
• Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.

Mejoras en la Industria

1. Concepto de Mejora.

2. Tipos de Mejoras.

3. Algunas estrategias para obtener sugerencias de Mejora.

4. Una estrategia sistemática para la mejora continua.

5. Reforzar conductas pro- Mejoras.

1. Concepto de mejora en la Industria. Estamos acostumbrados a que una mejora sólo es tal si ésta repercute de forma rápida y positiva en los beneficios económicos de la organización (Simplificación/automatización del proceso productivo, eliminación de despilfarros - tiempos improductivos y defectos de calidad -, rediseño del producto, reducción de costes logísticos - menores stocks, optimización de los transportes... - etc.).

La MPP abarca todos los aspectos implicados y posibles para la reducción del coste de un producto, y a la hora de abordar una intención de mejora las cuestiones de planteamiento suelen interesarse por la composición del producto, el nivel de calidad requerido y suficiente, el proceso de fabricación en todas sus fases, el servicio logístico, etc.

Por ejemplo imaginemos una industria de estampación y soldadura en la que los hombres trabajan utilizando máquinas de conformar la chapa [Prensas con matrices] y sistemas de soldadura automáticos o tecnomanuales para realizar el montaje y la unión de componentes metálicos; en el momento de plantearse la posibilidad de reducir el coste en el proceso de fabricación las preguntas de interés son:

• ¿Se puede simplificar u optimizar el método de trabajo? (reducir movimientos, cambiar distribución de los componentes, modificar secuencia de operaciones, etc.)

• ¿Se puede eliminar algún elemento de las operaciones del proceso productivo? (reducir la cantidad de puntos de soldadura, disminuir longitud de cordones de soldadura al CO2, eliminar operaciones de repaso en la sección de planchistería, etc.)

• ¿Se pueden eliminar o compactar fases? (Agrupar matrices, integrar diferentes fases en una nueva...)

• ¿Las máquinas o medios son los idóneos?, ¿Se pueden optimizar? (por ejemplo: la línea de estampación es la de menor coste, los útiles y máquinas de soldadura o montaje son los más adecuados...)

• ¿Es posible cambiar o modificar los medios de fabricación? (mejorar un útil, cambiar puntatriz, modificar matricería, modificar brazos de robots, reparar elementos deteriorados...)

• ¿Es factible un mayor nivel de automatización? (Puntos a distancia, alimentación automática, robotización, máquinas automáticas específicas...) y ¿se justifica la inversión?

Naturalmente esta serie de preguntas, para cuestionarse la mejora de proceso, es exportable a cualquier tipo de industria.

Bajo esta exposición el concepto de MPP excluye la posibilidad de discusión de si "la mejora es lo mejor" para los miembros que componen la clase trabajadora, ya que, con toda seguridad, la MPP reduzca las necesidades de la M.O. y algunos trabajadores no vean renovados sus contratos de trabajo.

Por otra parte la organización se fortalece, incrementa su competitividad en el mercado, y su supervivencia, e incluso crecimiento, es más probable (aunque existen otros condicionantes a este respecto tanto o más importantes que los referidos).

2. Tipos de Mejora.

• Mejoras de diseño o rediseño. Implican la modificación de: Componentes, materiales, forma...

• Mejoras de Calidad. Tienden a disminuir los rechazos por defectos, tanto internos como externos... Implican: Formación, ajuste de los medios de fabricación, Sistemas TPM...

• Mejoras de Producción. Optimización de parámetros de máquinas, optimización de programas para los sistemas automáticos como, por ejemplo, las líneas de estampación robotizadas... Implican: Personal experto, Capacitación de los trabajadores, Selección del personal según aptitudes y actitudes, Equipos de mejora...

• Mejora de Instalaciones. Implica el tener en cuenta las necesidades óptimas de fluidos (energía) para cubrir todo el repertorio productivo, modificación de conexiones, evitación de pérdidas innecesarias...

• Mejoras de Seguridad. Tienden a la búsqueda de elementos de riesgo de accidente y a un tratamiento para reducir o eliminar dicho riesgo. Implica: Formación, concienciación y participación (Comité de Seguridad y Salud Laboral)

• Mejoras de Orden y Limpieza. Contribuye a prevenir accidentes y constituye un factor de productividad. Implica: Formación, un conocimiento de las 5 E (Eliminar lo innecesario, Establecer el orden, Esmerarse en la limpieza, Ejercer el seguimiento del plan de limpieza, y Enseñar / animar)

• Mejoras de Gestión. Implica: Cultura de empresa, Sistemas de incentivo, Planificación de la producción, Formación, Liderazgo, Estrategias y planes de acción, Calidad de Vida Laboral e Implicación de los Empleados, Comunicación..

3. Algunas estrategias para obtener sugerencias de mejora.

• Definir de forma clara el concepto de lo que es mejora y diferenciarlo de lo que significa el propio trabajo bien hecho.

• Buzones de sugerencias en lugares estratégicos de la compañía, con carteles que proyecten mensajes motivadores. Todas las sugerencias han de ser atendidas con respuestas que respeten la discreción siempre que sea necesario.

• Generación de Equipos Autónomos de Producción.

• Generación de Equipos de Mejora en las "oficinas"

• Generación de Equipos multifuncionales para realizar análisis sistemáticos de reducción de costes, con la implicación de algún directivo que lidere el tema y sea el máximo responsable para la consecución de objetivos.

• En los nuevos procesos una vez realizada la puesta a punto y homologación por parte de clientes, realizar una revisión sistemática para evaluar el potencial de mejoras, y detallar en un listado todas las posibles acciones, por parte del departamento técnico; esto implicaría un equipo de trabajo dentro del área técnica en la que el director conociera y controlara los objetivos y evolución del tema, sería bueno que en este asunto participara un técnico de métodos y tiempos.

• Tratar las mejoras de carácter creativo de forma especial.

• Evaluar según unos criterios objetivos, las mejoras implantadas y premiarlas de forma justa (según la aportación y el impacto económico de la mejora).

4 Una estrategia sistemática para la mejora continua. (Actividad Kaizen)

La actividad Kaizen es una metodología de desarrollo de un proyecto de mejora, con una secuencia de doce pasos:

1. Selección del área de trabajo a mejorar y confección del equipo
2. Razones de la selección del área de trabajo
3. Establecimiento de objetivos
4. Definición del plan de acción
5. Estudio de la situación actual
6. Análisis de la información recogida
7. Desarrollo de medidas correctoras
8. Evaluación de las medidas implantadas
9. Aseguramiento de que con dichas medidas correctoras se alcanzan los objetivos establecidos.
10. Oficialización de las medidas correctoras
11. Revisión de la actuación del equipo
12. Búsqueda de otras áreas de trabajo susceptibles de mejora

El ámbito de aplicación de la Actividad Kaizen puede centrarse tanto en áreas de producción como administrativas.

5 Reforzar conductas pro- Mejoras. Cuesta mantener unido a los equipos trabajando de forma constante y llegan a producirse "desmotivaciones" del personal, ya que parece que a veces los trabajos llegan a ser interminables.

Ante esta realidad, es fundamental el papel que ejercen, tanto la dirección como el coordinador de equipos, en cuanto a aspectos de actitud e implicación, y:

• Presentar apoyo sin reservas a las actividades de estos equipos

• Resaltar sus beneficios e intereses por la evolución de los mismos

• Destacar sus aspectos más positivos y su importancia en la organización

• Facilitarles la labor (salas de reunión, medios, horarios, visitas exteriores, etc.)

• Ejercer un cierto control (evitando plazos excesivos de desarrollo de mejoras, asistiendo a algunas reuniones, etc.)

• Proporcionar la información necesaria.

• Mentalizar sobre la necesidad de mejorar constantemente (como personas, como profesionales, y como organización)

Así pues hay que saber involucrar al personal, motivarlo, interesarlo, crear una disciplina de trabajo, formarlo y darle el reconocimiento adecuado, para que participe activamente y tenga un buen autoconcepto de sí mismo por lo conseguido.

Debe haber un beneficio tangible en la introducción y aplicación de la mejora, no sólo para la compañía que se beneficia de ella, sino también para los empleados que la han elaborado. Este beneficio ha de ser retributivo y también de reconocimiento público por la imaginación y el trabajo realizado.

En conclusión, es muy importante haber generado el hábito de mejorar y que esta nueva realidad pase a formar parte de nuestra cultura empresarial.

Bibliografía:

"Psicología del Trabajo" de Peiró

"La Nueva cultura empresarial, una respuesta audaz a los retos del s. XXI" Recopilaciones del Centre Català de la Qualitat.

Brainstorming

El Brainstorming [tormenta de ideas] es la técnica más empleada en creatividad y consiste en la aportación de ideas, de un grupo de personas, sobre un tema concreto [Primero de todo tiene claro el objetivo, la idea central].

Esta técnica se fundamenta en la asociación de las diferentes ideas que se proponen, ya que hay que tener en cuenta que cualquier estímulo puede generar otras ideas originales.

Para un brainstorming la regla esencial es volcarlo todo por muy descabellado que parezca (luego será tiempo de quitar y pulir, antes sólo generar y crear)

Para el desarrollo de una sesión de Brainstorming uno de los miembros del equipo debe anotar las ideas que se vayan exponiendo en un lugar bien visible. Su misión, además de anotar, puede ser de estimular al grupo y, al final, sintetizar las ideas que serán objeto de votación.

La generación de ideas se estimula preguntándose uno a sí mismo: ¿QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿CUÁNDO? ¿DÓNDE? ¿QUIÉN? ¿CÓMO? ¿CUANTO?.

Para una mayor eficacia de una sesión de Brainstorming se han seguir las siguientes reglas, que deben ser recordadas al comienzo de cada sesión:

1. Concretar el tema de la sesión
2. Dar ideas siguiendo un orden rotatorio
3. Aportar una idea en cada vuelta
4. Decir "paso" si no se tiene ninguna idea
5. No criticar ninguna idea
6. Animar y estimular la creación de ideas
7. Concluir la sesión cuando todos los miembros hayan dicho "paso"
8. Proceder a un examen crítico de todas las ideas, refundiendo o sintetizando las que sean más similares
9. Proceder a la votación para seleccionar las ideas sobre las que va a trabajar el equipo

LO BÁSICO - Las 5 S

Lo básico para las mejoras JIT son las 5 S

• SEIRI - Arreglo metódico
• Clasifique todo, luego ordénelo
• Ordene todo lo que tenga, identifique lo que precisa y retire todo lo innecesario
• SEITON - Orden
• Coloque las cosas en orden
• Asigne una localización separada para todas las cosas esenciales. Haga que el área sea autoexplicativa de forma que cada uno sepa dónde encontrar algo.
• SEISO - Limpiar
• Límpie el equipo, herramientas, área de trabajo.
• Mantenga el área de trabajo limpia todo el tiempo.
• SEIKETSU - En estado de uso
• Mantenga el equipo y las herramientas.
• Mantenga limpia el área de trabajo.
• SHITSUKE - Disciplina
• Aplique las reglas escrupulosamente.
• Haga de ello un hábito.

El arreglo metódico (seiri) y el orden (seiton) deben saltar a la vista de forma que todos puedan encontrar lo que precisan.
Las cinco S deben ser un programa para toda la compañía.
Las cinco S son el comienzo para la identificación de los problemas y despilfarros. Deben ser parte de un programa de limpieza total.

Documentos de interés
Presentación del tema en PowerPoint: Las 5S
Instrucciones para la Evaluación del Orden y Limpieza: IN O&L
Planificación mensual de Auditorias: Plan O&L 2006
Un ejemplo de Evaluación Práctica: Ev Oct 2006
Un ejemplo del Plan de Acciones: Contramedidas
Ejemplo de Evolución Gráfica del O&L : Grafica 2006

Videos formativos:
Metodología de las 5S
Las 5S en oficinas

Trabajo en equipo

La células de trabajo están formadas por un conjunto de empleados que trabajan juntos como una unidad, con la finalidad de completar totalmente un producto o un servicio. El grupo como tal se responsabiliza de la calidad y cantidad de trabajo realizado, de la organización interna del mismo dentro de los límites marcados por la propia organización del trabajo de cada unidad productiva, y de establecer objetivos de equipo para cumplir los de la unidad productiva o planta.

Las principales funciones del equipo en la célula son:

• La mejora continua del proceso para simplificar las tareas, optimizando sus resultados.

• Organizar la seguridad, el orden y la limpieza de su área.

• Actividades de reparación, mantenimiento básico, movimiento y control de materiales y chatarra.

• Autodesarrollo del equipo: creatividad, innovación y autonomía.

La rotación entre los componentes de la célula es un elemento esencial que permite obtener un nivel óptimo de polivalencia y flexibilidad, que tiene como apoyo un programa de formación adecuado. Mediante esta experiencia y la formación recibida, cada empleado adquiere los conocimientos y habilidades necesarios para asumir con eficacia, de una forma gradual, trabajos más cualificados, como: establecer objetivos, planificar, controlar, tomar decisiones y, en general, trabajar conjuntamente en la mejora continua de la eficacia global de su unidad de trabajo.

Bibliografía

EL JIT Revolución en las fábricas
Una guía para el diseño de la fábrica del futuro
Hiroyuki Hirano
Ed. TGP Tecnologíasd de Gerencia y Producción, S.A.

El Paradigma de la excelencia en Fabricación
Ernest C. Huge y Alan D. Anderson
Ed. TGP Tecnologíasd de Gerencia y Producción, S.A.

El sistema de producción TOYOTA - JUST IN TIME
Yasuhiro Monden
Ed. CDN Ciencias de la Dirección, S. A.

La Nueva Cultura Empresarial
una respuesta audaz a los retos del siglo XXI
Varios autores
Coordinación y supervisión: Joan Amorós y Pla
Ed. CIDEM

MOST Work Measurement Systems
Kjell B. Zandin
INDUSTRIAL ENGINEERING /17

Una revolución en la producción: el sistema SMED
Shigeo Shingo
Ed. TGP Tecnologíasd de Gerencia y Producción, S.A.

Tecnologías para el cero defectos:
Inspecciones en la fuente y el sistema Poka-Yoke
Shigeo Shingo
Ed. TGP Tecnologíasd de Gerencia y Producción, S.A.

INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DEL TRABAJO
OIT (Oficina Internacional del Trabajo - Ginebra -)
Cuarta edición revisada

1001 Formas de Motivar
Bob Nelson
Ed. Gestión 2000.com

El libro de las ideas - Para producir mejor
Asociación Japonesa de Relaciones Humanas
Ed. Productivity